Die Sackstraße der Optimierung

Der Optimierungs(-irr-)weg

Bei der Optimierung entsteht ab einem gewissen Grad schnell eine Sättigung, bei der dann mit großen Anstrengungen nur noch minimale Leistungssteigerungen erreichbar sind. Die Kluft zwischen Anstrengung und Ergebnis wird immer größer, die Kraftreserven sind erschöpft. Die Zukunft ist nicht festgeschrieben, sie ist eine Chance, die es zu erobern gilt.

 

Wandel oder Entwicklung sind nur möglich, wenn Bestehendes in Frage gestellt wird. Wenn bekannte Situationen oder Ereignisse eintreten, so reagiert unser Gehirn ziemlich pragmatisch. Es erstellt einen Abgleich mit bekannten und vorhandenen Erfahrungsmustern und ordnet es in die entsprechenden „Schubladen“. Doch in dem Moment, wo Ungewöhnliches oder Neues passiert, werden die „Prozessoren der Aufmerksamkeit“ im Gehirn aktiv. Jener Moment der Irritation ist das Tor für Entwicklung und hat immer auch eine gewisse Instabilität zur Folge. Wirkliche Entwicklung benötigt diese Phase der Instabilität und Ungewissheit. Erst dadurch werden alte Gedanken- oder Prozessmuster veränderbar, erst dadurch wird Lernen und Entwicklung möglich, kann eine Innovation gelingen. Musterwechsel werden oft vom alten System verhindert, bevor sie sich etablieren können. Eines der vielen historischen Beispiele hierfür ist der Fosburry Flop. Mit seiner Hochsprungtechnik wurde Dick Fosburry belächelt –  bis er 1968 bei den Olympischen Spielen die Goldmedaille gewann.

 

Navigationswerkzeuge

Der Wandel gelingt nicht mit Plänen der Vergangenheit, sondern durch das Aktivieren und Vernetzen vorhandener Potenziale, das Spielen mit sämtlichen Handlungsmöglichkeiten und einer kraftvollen Navigation z. B. entlang dieser Richtschnur:

·  Orientierung: Jemand muss die Route im Auge behalten und auf

    Hindernisse reagieren. Die Mitarbeiter brauchen das Gefühl, dass  

    einer den Prozess beobachtet und alles im Griff hat.

·   Sinn, Zweck u. Ziel: Wohin soll der Wandel führen? Was soll er

     bringen? Was ist das gemeinsame Zukunftsbild?

·   Mit-mach-Bereitschaft: Ziele werden von Anfang an gemeinsam mit

    Mitarbeitern erarbeitet, z. B. mit ‚Open Space‘. So brauchen stille

    Widerstände nicht erst überwunden werden.

·   Kommunikation: regelmäßige, zielgruppenorientierte Information,

    bei Bedarf Feintuning und Controlling, z. B. ‚Bar-Camps‘, ‚Apreciative

    Inquiry‘ oder ‚Wisdom Council‘.

·   Rückmeldung: Transparenz macht vieles möglich. Kurze Meetings,

    wertschätzender Support, Mentoring oder Web-foren sind dafür

    geeignet und fördern das Engagement.

·   Resonanz: Jede lernende Organisation braucht Führung, Coaching

    und eine positive Arbeitskultur, die Entwicklung überhaupt erst

    möglich machen.

·   Netzwerken: Die Weisheit der Vielen bringt nicht nur Lösungen, sie

    bietet vor allem Sicherheit. ich fördernde soziale Gruppen sind die

    Gewinnstrategie der Evolution.

·   Selbstorganisation: Mit kleinen Schritten kann sind eine natürliche

    Kompetenz entwickeln. Selbstorganisation entsteht durch Erfolg.

    Lassen Sie kleine Erfolge zu größeren wachsen.

 

 

Entwicklung ist eine chancenreiche Krise

Quelle: Peter Kruse, „next practice“:

Menschen reagieren auf Veränderung zumeist mit dem Versuch, die Leistung im Rahmen bestehender Funktionalität zu verbessern. Wo immer Menschen in Veränderungsdruck geraten, versuchen sie, ihre bislang erfolgreichen Verhaltensweisen beizubehalten. Sie steigern zuerst einmal die Kraftanstrengung, lassen sich dabei aber nicht wirklich auf eine Veränderung ein… Bei der Gestaltung von Veränderungsprozessen ist es notwendig zwischen Optimierung (Steigerung des gewohnten Verhaltens) oder einem Musterwechsel (Veränderung der Strategie) zu unterscheiden.

 

Bei einer Neuorientierung ist es entscheidend zu bestimmen, mit welcher organisatorischen Intelligenz die Zukunft am besten gewährleistet werden kann. Für ein Management von Stabilität – gemeint ist die bestehende Wirtschaftsform, die von einer berechenbaren Zukunft ausgeht – sind Unternehmen gerüstet. Die Methoden sind vertraut und Zielvereinbarungen eingeübt. Controlling, Qualitätsmanagement und kontinuierliche Verbesserungen sind das bestehende Handwerkszeug.

 

 

Instabilität und die Bildung von Zukunft

Die zu erwartende Zukunft ist jedoch eine Instabilität – sprich, eine nicht so deutlich vorhersehbare Zukunft wie bisher – da die Komplexität der Entwicklung völlig neue Anforderungen mit sich bringt. Für diese Zukunft wird offenbar eine nächste Stufe der organisatorischen Intelligenz erforderlich: die Bildung von horizontalen, hierarchie- und bereichsübergreifenden Netzwerken, in denen der Einzelne und Teams in freier Dynamik miteinander kooperieren.

 

In einer Zeit wie dieser, ist es sehr unwahrscheinlich, dass die Antworten von gestern noch die Lösungen von morgen sind. Nicht fertige Konzepte machen erfolgreich, sondern Wandlungsbereitschaft, die ehrliche Bereitschaft, sich gemeinsam auf die Reise ins Unbekannte einzulassen.

 

 

Wandel ist eine Kernkompetenz unseres Gehirns

Quelle: Jörg Starkmuth, „Die Entstehung der Realität“:

Unserem Gehirn fällt es nämlich viel leichter, sich neue Sichtweisen anzugewöhnen, als sich (gezielt) alte abzugewöhnen. Wenn eine neue Sichtweise sinnvoller in Bezug auf das Ziel des Überlebens ist und angesehen wird, wird sie nach relativ kurzer Zeit die Oberhand gewinnen. Das alte Denkmuster geht dann wie von selbst auf ‚stand by‘, das ist die ganz natürliche Funktion und Lernweise unseres Gehirns. In Wahrheit ist es die besondere Fähigkeit der menschlichen Gattung, um sich an veränderte Lebensweisen anpassen zu können.

 

Allerdings lässt sich unser Hirn nichts vormachen. Autosuggestionen zielen an der Absicht vorbei, es akzeptiert nur Vorstellungen und Änderungen, die es tatsächlich als Wahrheit ansieht. Zudem ist es wichtig, dass eine jeweilige Vorstellung als wahr und sinnvoll erkannt wird. Unser Gehirn akzeptiert eine neue Wahrheit – insbesondere, wenn dadurch eine alte infrage gestellt wird – erst, wenn sie hinreichend bestätigt wird. Auch das ist eine natürliche Funktion des Gehirns, um zu verhindern, dass wir unausgegorene und damit womöglich gefährliche Vorstellungen ohne Weiteres übernehmen.